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孙女拿着80万元赔偿款跑了奢侈品市场和消费

发布时间:2020-02-14 19:43:51

孙坚、郑南雁:如何解决经济型酒店3大焦点难题

这一次的烽火将烧向二三线城市。像如家、7天等经济型酒店相继宣布了其2011年的扩大计划,相对一线市场的饱和,2三线城市的潜力市场正成为各经济型酒店新一轮角力的新战场。但是,在经济型酒店加速扩大的同时,他们面临的挑战也很多:如何在扩张中解决人材与物业的两重压力、如何破解加盟店的标准化与个性化之间的管理难题、如何借用互联新营销模式粘住和开拓会员。本期创业圈将约请经济型酒店业内的主流企业深入探寻这些问题的解决之道。

焦点1:人才与物业的双重压力

问题:一线城市物业、人力、原材料价格的上涨,使得经济型酒店的开业本钱出现了较大的增幅,而作为经济型酒店,又无法把价格无穷提升,因此目前的外部环境对经济型连锁酒店的经营和获利都带来了巨大的挑战。

支招:抢先进入国内2三线城市,并作为扩张重点;用IT系统规范会员管理,减缓门店管理压力;加强酒店管理模式的系统优化,提高员工的工作效率。

孙坚:随着物业、人力、原材料价格的上涨,国内一线城市的酒店开业成本已经出现了较大的增幅。对经济型酒店而言,由于没法把价格无穷提升,因此目前的外部环境对经济型酒店的投资定位来讲,是有巨大挑战的。

至于如家,在物业价格和投资模型可以承受的范围内,我们会继续考虑布点扩大。我们的回报模型一直遵守5年内收回本钱的原则,因此在一线城市的本钱压力比较大的情况下,我们不会再大量发展,而是斟酌多品牌战略,向高端商务酒店发展,比如推出 和颐 品牌;而在国内二三线城市,由于物业成本稳定,距离增长到高点,还有一定的时间差,对改造旧物业的竞争还未到剧烈程度,其本钱也在可接受的范围内,因此会成为我们扩大的重点方向。

郑南雁:在物业本钱的控制上,我们不去争抢那些大马路上的物业,而是会选择次级马路,可能客人要多走50或100米,但价格却可以便宜几十块钱;另外,我们也不会把钱花在外墙、大堂的装修上,而是以垂直切割的理念坚持将钱集中花在让顾客能直接受益的产品和服务上。例如洗好澡、睡好觉、上好,这其实也是控制本钱、应对物业本钱上涨压力的一种有效手段。

人才瓶颈一直是经济型连锁酒店在发展中面临的较大问题。我个人认为,7天能较好地解决人才压力的关键缘由在于:IT系统规范了会员制管理。比如引导客人在上投宿等,在无形中减缓了门店管理的负担。在过去数年间,7天已经培养出了200~300名足以胜任店长1职的店长助理,而且我们每一年都会检讨薪酬,看是不是能保持在行业的竞争力。为了应付通胀等给公司带来的薪酬压力,我们也不打算以一味增加店长薪水的方式来应对,而是选择在保持底薪稳定的基础上,将奖金与单店的入住率挂钩;同时,我们还会根据在线顾客评分对单店员工发放一笔团体花红(奖金)。

徐曙光:人工、物业等本钱的上涨确切已经威逼到了连锁酒店的经营,在我看来,经济型酒店唯一的应对方式是加强酒店管理模式的系统优化,以及培养员工提高工作效率的能力。也就是说,在薪资上涨时,人工价格一样的情况下,可以想法提高员工技能。这不是简单的增加工作时间和工作量,而是应该先培养员工的动手能力,提高他们的工作效率。在这个过程中,让员工有愉悦工作的感觉,不增加他们的疲劳程度。比如在过去,当凌晨1~2点夜视结束后,员工时间空闲,但是无事可干,而现在可以组织他们多用于学习。

焦点二:直营与加盟的管理困难

问题:面对日趋庞大的加盟店范围,如何肯定直营店和加盟店的比例关系,如何在总部直营店的标准化规范与加盟店的自主化想法间获得平衡,是对总部盟主管理能力的一大考验。

支招:通过磨合,在确保总部对加盟店的管理保持在同一个标准化体系下的同时,尊重当地加盟商的自主想法,比如为避免在选址中可能出现的误差,可以让加盟商加入到新店的选址中来。

孙坚:发展加盟店,可以扩大品牌的市场份额,带来经济收益。因此,我们每到一个新的城市,会先由直营店去认识市场,特别是2三线城市有很多不确定性,这些不确定因素会先由直营店去承当。当直营店通过经营确认这1市场是有足够空间的,然后再让加盟店进驻。然而,对加盟店业主的管理,如家也经历了一个艰难的磨合进程。比如,有的业主在对自己酒店的装修上,会有一些个性化的想法,但这些想法可能就与我们的产品定位不一样,因而我们就要求必须标准化。起初,加盟商可能会不理解,但我们会通过屡次培训与沟通,让他们逐步明白标准化的必要性和价值。

事实上,发展加盟店也是对品牌价值的认定。如家从2007年建立加盟管理体系,经过3年多的艰难磨合,对加盟店的管理已能保持在同一个体系下:即所有管理人员都从总部派出,总部对加盟店的选址、建造、监理和队伍管理、技术平台全程负责,而对营销、培训、宾客管理等也是全部负责。在未来,如家的加盟店与直营店的比例将会各占总量的一半。

郑南雁:2011年,我们准备开不少于290家店,在新开店面中,7天的加盟店比例会大于直营店,所有的分店都是在我们的IT系统内运作,管理上都是等量齐观的。而为了避免在选址中可能出现的误差,我们会更多地让加盟商加入到新店的选址中来,因为他们对当地市场比较了解,又几乎拿了全部身家来投资7天,因此他们对选址更有把握。

徐曙光:目前,经济型酒店对加盟店的管理存在着巨大问题,一大批投机酒店的人,对酒店经营的竞争力是什么并不了解。事实上,只有保证了客人的利益,酒店才具有久长的赢利能力。酒店经营强调的是细水常流,因此对合作伙伴,我们会特别加强选择。

在平时,我们会对加盟商加强沟通和检查,通过有效的管理系统提高他们的服务意识。当然,酒店由总部统一进行管理,同时也会尊重加盟商自主的想法,以提高他们对酒店的影响力。目前,格林豪泰有三分之二的酒店是加盟,直营和加盟的比例是根据物业的情况不断进行调整的,可选择物业多时,可以多发展直营,反之可多做加盟。2011年,格林豪泰计划新开超过200家店,以自由生长为主,并不刻意肯定加盟店与直营店的比例。

赵焕焱:经济型酒店的加盟一般是加盟商持有物业并装修投资,同时向品牌管理商缴纳一定的加盟费。品牌输出方收取的固定费率与酒店实际的经营事迹无关,这也就意味着即便酒店经营处于亏损状态,加盟方仍需要足额缴纳加盟管理费用。基于这样的合作模式,总部必须具有一套完全有效的运作技术优势,通过指点让加盟店能很快地运作,同时从中获取利益。这样,加盟络才能日趋壮大。在这个进程中,经营技术如何传承是考验总部盟主管理能力的关键指标,由于如果加盟店经营走样,就会对酒店品牌造成伤害,因此对加盟店的管理必须数量和质量并重。

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